在零售行业的风云变幻中，盒马的每一个举动都备受瞩目。历经五年的摸索，盒马最终决定告别会员店赛道，这一决策背后蕴含着复杂的商业逻辑与市场考量。

会员店的落幕之路

近期，北京、苏州等地的多家盒马 X 会员店纷纷发布停业公告，停业时间定格在 7 月 31 日。而上海森兰店作为目前仅存的一家，也将于 8 月 31 日正式谢幕。至此，盒马 X 会员店即将彻底成为历史。早在今年 2 月，盒马便开启了会员店的关店潮，一口气关闭了上海的 3 家门店，随后北京大兴等地的会员店也相继关闭。如此密集的关店行动，清晰地表明盒马在会员店业务上已做出了撤退的战略抉择。

盒马的会员店征程始于 2020 年 10 月上海浦东的首家门店。彼时，这一业务被视作盒马的 “第二增长曲线”，承载着打造 “中国人自己的会员店” 的宏伟愿景，还曾高调对标 Costco 和山姆。在扩张的高峰期，盒马 X 会员店在全国的门店数量达到 10 家，付费会员突破 300 万，年费收入近 6 亿元，当时更是立下了 “3 年开 100 家” 的豪言壮志。

然而，现实却给了盒马沉重一击。战略方向的摇摆不定始终困扰着盒马 X 会员店。它既想复刻山姆的高端会员制模式，又试图推行低价策略，在两种模式间徘徊，最终导致成本与用户体验严重失衡。以北京建国路店为例，该店选址在 CBD 核心区，承受着每天 15 元 /㎡的高额租金（远超行业标准的 8 - 10 元），但客单价却仅有 600 元，远低于预期，最终开业仅 7 个月便不得不关停。

商品缺乏差异化是盒马 X 会员店的又一致命弱点。其自有品牌 “盒马 MAX” 与普通门店商品同质化现象极为严重，甚至出现了 “同款不同价” 的尴尬场景。曾有消费者发现，同款牛奶在会员店的售价竟然高于普通门店，这无疑极大地打击了消费者对会员店的信任。

此外，盒马的供应链短板在激烈的市场竞争中也暴露无遗。当盒马试图以 2023 年的 “移山价” 对标山姆的爆款榴莲千层蛋糕时，虽然短期内拉动了销量，但利润却被严重压缩。由于差异化不足，用户的复购率持续低迷。反观山姆，其自有品牌 Member’s Mark 占比超过 30%，全球直采体系历经 30 年的沉淀，这是盒马短短 5 年时间难以企及的高度。

外部环境的变化以及管理层的变动，加速了盒马 X 会员店的调整进程。2024 年 3 月，原 CFO 严筱磊接任 CEO 后，盒马将战略重点转向 “盈利优先”。母公司阿里巴巴也同步收缩零售版图，出售高鑫零售、银泰百货等资产，彰显了聚焦核心业务、为财报负责的决心。

这一 “盈利优先” 的策略成效显著。在 2025 财年（2024 年 4 月 - 2025 年 3 月），盒马的 GMV 达到 750 亿元，首次实现全年盈利。这表明新一任管理层的策略在财务层面取得了积极成果，也意味着该策略将持续贯彻执行。

在关停会员店的同时，盒马迅速将战略重心转移，加速布局另外两条业务线。这便是严筱磊掌舵后确立的双核心战略 —— 盒马鲜生与盒马 NB。

2024 年全年，盒马在 21 个城市新增 72 家鲜生店，并计划在 2025 年再新开近 100 家，逐步进驻盐城、镇江、宜兴等新城市。这些大店进一步强化生鲜优势，线上交易占比超过 60%，30 分钟配送网络覆盖 50 城，持续巩固盒马在生鲜零售领域的地位。

而盒马 NB 的崛起更具战略意义。作为主打社区硬折扣的业态，NB 店面积约 1000 平方米（仅为会员店的 1/20），SKU 精简至 1000 - 1200 个，客单价控制在 35 - 50 元。通过直接对接源头供应商，减少中间环节，盒马 NB 构建了高效的供应链体系。例如，江苏昆山糖盒工厂能够实现 “生产 - 配送江浙沪 24 小时达”，为盒马 NB 的快速发展提供了有力支撑。截至 2025 年 3 月，盒马 NB 门店数量已达 216 家，仅上海就有 143 家。这种轻量化、高坪效的模式，成为盒马开拓下沉市场、深化社区渗透的理想选择。

迎战新对手，整合资源再出发

在盒马密集关店的同时，阿里整体会员体系的调整策略也同步推出。8 月 4 日，盒马正式接入淘宝 88VIP 体系，88VIP 会员可免费领取 90 天盒马会员权益。这一整合举措意义非凡，淘天集团 618 数据显示，88VIP 会员数量已突破 5000 万，这些高价值用户瞬间成为盒马的潜在流量源泉。

市场消息称，在饿了么、飞猪并入中国电商事业群后，阿里旗下淘宝将上线全新大会员体系，打通饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源，涵盖购物、外卖、旅行、出行等多项权益。此前，美团早已在数月前完成自家会员体系的整合，在六个等级中全面覆盖 “神券”、酒店、出行、生活、影音及客服六大权益。

从各大平台的整合动作可以看出，新一轮以即时零售为主的互联网大战，已不再是单一业务的单打独斗，而是各平台生态协同效率的全面较量。

美团重启的 “快乐猴” 硬折扣超市，携 “生鲜低价 + 动态定价” 的组合拳强势杀入市场，直接将矛头对准盒马 NB。其独特的优势在于复用美团骑手资源，让外卖小哥在配送间隙分拣订单，进一步降低每单的配送成本，给盒马 NB 带来了巨大的竞争压力。同时，美团以生鲜为主的即时配送业务小象超市，也在今年宣布加速发展，计划继续扩大覆盖区域，逐步向所有一二线城市拓展。

京东则选择了差异化竞争路线。七鲜超市先聚焦华北市场，采用 “中心店 + 卫星小店” 模式，持续探索生鲜品类线上与线下的协同发展路径，力求在生鲜市场中开辟出属于自己的一片天地。

如今，盒马面临的任务不再是追赶昔日对标的对象，而是全力防守这些在生鲜市场持续加码的老对手。中国零售市场的独特消费习惯，成为影响盒马发展的关键因素。盒马会员店的失败，部分原因在于与中国消费习惯的脱节。大包装商品不符合当下小型化家庭的需求，消费者更倾向于 “小份量、近场即时配送” 的购物方式。此外，山姆近期 “背刺” 会员的风波尚未平息，在消费者更加注重性价比的当下，他们也开始重新审视会员的价值。

当前，盒马的布局清晰地表明，零售的核心依然是对供应链的深度耕耘，以此实现效率的提升。站在转型关键节点的盒马，在江苏昆山建成了自动化糖盒工厂。这里生产的自有品牌商品，通过精简供应链，成本比市场同类产品降低 50%，有力地支撑了盒马 NB “天天低价” 的承诺。

盒马会员店的退场，本质上是资本热潮退去后，对零售本质规律的回归与敬畏。当严筱磊将 12 种业态缩减至 2 种，摒弃对标国际巨头的执念后，盒马在 2025 财年首次实现全年盈利。有行业人士指出，未来生鲜市场的竞争力，主要体现在品质生鲜供应链和即时配送能力上，这既是盒马的核心竞争力，也是其他布局品牌奋力追求的目标。

对于消费者而言，在追求质价比的同时，便捷快速的购物体验同样重要。或许在未来的生鲜市场，最终的赢家并非是最像山姆的企业，而是那些能够通过区域采购网络降本提效，在即时配送红海中成功实现差异化创新的开拓者。盒马已转身踏上新的征程，在新的竞争赛道上，它能否凭借战略调整后的优势突出重围，我们拭目以待。