小公司常常被贴上 “草台班子” 的标签，这其实是一种普遍的误解。如果非要用 “草台” 来形容，那么所有公司在本质上都存在 “草台” 的特质，只是表现形式和程度不同而已。
一、预期与成本：“草台” 的真相
首先，这是一个预期问题。人们在选择进入一家公司之前，往往会对未知的环境抱有偏高的想象，就像期待一位完美的女神，却在接触后发现她也有平凡的一面。小公司之所以容易被认为 “草台”，是因为这种预期与现实的差距更容易显现。当褪去想象的光环，发现公司存在各种不完美时，“草台” 的评价便油然而生，但这并非小公司独有的问题。
其次，这关乎成本问题。任何公司要做到 “不草台”，前提都是资源超配 —— 用 10 个人解决 8 个人能完成的工作，用高级人才处理简单问题。但这不符合市场经济的逻辑，市场经济追求的是投资回报最大化，即以最小成本获取最大收益。在这种逻辑下，每个人员都要充分发挥价值，哪怕是高管和创始人，也常常要面对棘手的新问题，近距离观察会发现他们同样有局促不安的时候。大公司拆分成小团队后，其实也面临着类似的情况，并非真的 “不草台”。
二、成长与适应：没有 “准备好” 再上场的机会
另一个误会是，人们认为小公司应该像学校和大公司那样，有充足的准备时间，等一切就绪、人员都学会技能后再开展业务。但事实是，公司的存在不是为了制度建设和培养人才，尽管很多公司会这样宣称，其本质是为了解决市场问题。公司是在不断解决问题的过程中成长壮大的，天然就要面对和消化各种麻烦。
小公司发展步履蹒跚，遇到的麻烦往往更新、更多，甚至有些问题连公司自身都难以解决，所以才需要招聘员工一起应对。当大家都为问题焦头烂额时，根本没有等谁准备好再一起行动的说法。这与学校截然不同，学校有培训义务，收了学费和国家的投入，要把学生培养成储备人才；而公司是支付薪水给员工，希望员工能立即解决问题，“开袋即食”。给钱的主体变了，甲乙方的关系也随之交换，预期和容忍度自然不同。好的公司，只是对员工犯错的容忍度和成本预算相对高一些。
三、流程与规范：生存优先的必然选择
小公司最被诟病的是流程和规范的不完善，但这其实是小公司的生存前提。规范是公司发展到一定规模后的结果，而非发展的原因。公司是因为规模扩大了，必须要规范才能高效运转，而不是先做到规范，等着规模变大，因为规范需要高昂的成本。
小公司大多依靠创始人的魅力和团队文化来驱动，这种情感价值能激发员工的自驱力，很多员工因为喜欢公司、创始人或行业，会主动付出更多。而规范制度的建立，在一定程度上会剔除这种情感带来的 “利润”，甚至可能 “伤了同事的心”。如果有选择，小公司并不想也不应该剔除这部分情感联结，只是当公司规模大到一定程度，比如张一鸣无法亲自接待实习生时，规范才成为必然。
就像脱不花所说，留住核心团队需要动用私人力量帮他们解决孩子读书、父母看病等问题，这正是通过关心赢得人心，进而获得员工的爱与忠诚。这种看似不规范的方式，恰恰是小公司凝聚力量的重要途径。
四、小公司的发展逻辑与选择建议
如果是小公司创始人，不应急于追求向前探索的规范，而应向已经成熟的板块要规范，把重心放在追求客户和增长上，随着发展，规范自然会逐步建立。更应该珍惜的是文化建设和团队的战斗氛围。
对于刚毕业的人来说，如果想刷简历、培养标准化的工作素养，那么小公司可能不是最佳选择，因为它本来就没有足够的规范和冗余。小公司天然要求员工在做好本职工作的同时，兼顾更多其他事务，所谓的 “全方位学习”，其实是和公司一起解决问题时带来的附加收益。
从职场发展来看，职场如同上台阶，从 1 星公司到 2 星公司，再到 3 星公司，起点能高当然好，也不要在中途突然往下跳。但如果有一天想改变路线，不去走传统的职场楼梯，小公司这种 “风浪越大鱼越贵” 的地方，也可能带来意想不到的机会。
五、创始人与公司：共生共荣的现实
小公司最重要的是创始人在一线亲力亲为。如果创始人希望公司能脱离自己独立运转，或者员工希望小公司有大公司般的规范，都是一种错误的期待。小公司的发展高度依赖创始人的洞察力和行动力，而员工也需要适应这种与创始人共同面对挑战、解决问题的模式，这正是小公司的特色所在，而非 “草台” 的证明。
总之，小公司被认为 “草台”，更多是源于人们的误解和不切实际的预期。了解小公司的运作逻辑和生存状态后会发现，它们的所谓 “不规范”，其实是适应市场、追求生存与发展的必然选择。